Lean IT Organization

É preciso ser cauteloso nas ações de melhoria de eficácia e eficiência. Ações pontuais raramente não são sustentáveis no longo prazo.

As organizações de TI vivem constantemente um dilema. Por um lado, há pressões para que a organização atenda todas as demandas do negócio, seja mais flexível e entregue projetos no prazo e no custo. Por outro lado, há também pressões para uma redução contínua de custos. Todas estas pressões são amplificadas face as reduções de margens enfrentadas pela grande maioria das indústrias.

Em muitos casos, a comparação com desempenho de concorrentes aumenta estas pressões e demonstra ampla oportunidade de melhoria. Por exemplo, em recente pesquisa realizada pela Booz & Company nos Estados Unidos, observamos variações de custo de TI sobre a receita líquida total da empresa de 0,6% a 2,1%, em uma amostra de empresas da indústria automotiva.

Apesar das pressões – e freqüentemente das oportunidades reais de melhoria – é preciso ser cauteloso nas ações de melhoria de eficácia e eficiência. Ações pontuais raramente não são sustentáveis no longo prazo. Mais ainda, cortes drásticos, muitas vezes sob pressão de resultados de curto prazo da alta administração, requerem uma cautela ainda maior, pois tendem a levar a uma deterioração do nível de serviço e podem causar o rompimento do relacionamento existente entre TI e as áreas de negócio.

Na nossa experiência, um “step change” de desempenho na área de TI requer um esforço de transformação abrangente e ordenado, que nós da Booz & Company denominamos de “Lean IT”, alavancando muitos dos princípios de melhoria adotado pelos japoneses, inicialmente na indústria automotiva. Este esforço de transformação melhora o nível de serviço, reduz custos e garante um relacionamento adequado com as áreas de negócio.

Estes esforços de transformação são baseados em três princípios básicos que aparentam ser simples, mas de fundamental importância:

- Domínio dos Fornecedores Estratégicos: uma “lean organization in IT” desenvolve uma estratégia de terceirização adequada para o seu negócio, ou seja, segmenta os serviços adequadamente, seleciona fornecedores de forma correta e mantêm um relacionamento saudável e produtivo com estes fornecedores. Uma mudança no provedor de serviços de TI somente baseada em redução de custos pode ser danosa para o negócio;

- Gestão da Demanda: uma organização de TI “lean” constrói processos e capacitações robustas para gerir a demanda e garantir o alinhamento das prioridades de TI com àquelas do negócio. É importante salientar que este alinhamento de prioridades requer processos “bottom up” e “top down” simultaneamente, bem como profissionais que sejam capaz de fazer a ponte entre TI e o negócio;

- Organização Enxuta: uma organização de TI “lean” é, por definição, enxuta. Para tal, é fundamental o entendimento das capacitações estratégicas, que devem ser mantidas internamente, bem como uma visão de que TI é um negócio, e não simplesmente uma área de prestação de serviços.

A jornada para atingir uma organização “lean” de TI é árdua e inicia-se com a definição e estabelecimento do equilíbrio entre custo e valor de TI para o negócio. Definir este equilíbrio requer responder questões relevantes, tais como:

- Qual é o patamar mínimo de investimentos em TI necessário para competir na indústria? Este patamar muda se a empresa for líder na indústria?

- Qual é o papel de TI para o negócio ? Fomentar inovação? Aumentar eficiência? Reduzir custos ? Aumentar flexibilidade? Qual é o equilíbrio mais adequado entre estes?

- Quais as vantagens e desvantagens de se adotar uma posição de liderança custos (“least cost”)?

- Qual deve ser o objetivo de redução de custo?

- As métricas utilizadas para mensurar o valor agregado por TI ao negócio estão adequadas?

As respostas a estas perguntas leva, invariavelmente, a objetivos comuns na transformação da organização de TI: (a) redução drástica dos custos unitários para liberar recursos para inovação; (b) re-estruturação da organização para reter internamente somente capacitações importantes para agregar valor em atividades críticas, dentre as quais destacam-se gestão de fornecedores e arquitetura de TI; (c) alavancagem dos pontos fortes e da eficiência dos provedores de serviços de TI no mercado, para atividades que são de baixo valor agregado para o negócio; (d) adaptação da organização de TI para torná-la flexível, com transparência de custos e nível de serviço, para que as áreas de negócio possam tomar decisões de investimento bem fundamentadas; e, finalmente (e) manutenção de uma estrutura de custos de TI em patamares que possam ser suportados pela receita e pelas margens.

Em resumo, a transformação da organização de TI para “lean” visa reter e desenvolver capacitações que, de fato agreguem valor ao negócio, atingindo patamares de custo comparáveis ou superiores aos “benchmarks”, com racionalização da infra-estrutura e dos aplicativos, bem como transparência do desempenho da área de TI em múltiplas dimensões, tais como custos, prazos, etc.

O desenvolvimento de um “lean IT organization” está longe de ser simples ou fácil. É necessário que se tenha um diagnóstico muito claro, fundamentado em fatos, para que seja possível focar nas ações que realmente sejam relevantes. O caminho é longo, como já foi demonstrado pelos japoneses em manufatura, mas pode, ao final, de fato alinhar TI com o negócio – o sonho de todo CEO.

Fonte: Computerworld